Change Management

Change Management umfasst die systematische Planung und Steuerung von Veränderungsvorhaben. Veränderungsvorhaben können sehr unterschiedlicher Natur sein. So können sie

• einen strategischen Fokus haben, wie beispielsweise bei der Weiterentwicklung von Geschäftsstrategien.
• sich auf strukturelle und prozessuale Veränderungen konzentrieren, wie im Falle von Reorganisationen.
• Arbeitsweisen betreffen, wie bei der agilen Transformation.
• sich auf IT Vorhaben fokussieren, beispielsweise bei der Einführung neuer ERP Systeme,
• einen erwünschten Kulturwandel zum Ziel haben, wie beispielsweise beim Ausbau der Selbstorganisation.

Das Change Management hat das Ziel, die Bereitschaft zum Wandels zu stärken sowie gute Entscheidungen zur Ausgestaltung des Wandels zu entwickeln und zu unterstützen.

Für die Belegschaft bedeuten Veränderungen häufig

• Altes wird aufgehoben oder verändert
• Neue Konzepte und Prozesse werden eingeführt
• Neue Formen der Zusammenarbeit werden notwendig
• Ungewohntes nimmt zu
• Altes Systemwissen kann nicht mehr angewandt werden
• Unsicherheit wächst
• Dynamik von Gruppenprozessen steigt

Change Mangement hat den Mensch im Fokus und unterstützt die beteiligten Menschen, Führungskräfte und Facharbeiter dabei, positiv und lösungsorientiert mit den anstehenden Veränderungen umzugehen.

Wir empfehlen Ihnen, frühzeitig in Veränderungssituationen darüber nachzudenken, ob Change Management-Begleitung eine sinnvolle oder sogar notwendige Maßnahme für Ihr Vorhaben sein kann. Hierbei sollten Sie bedenken, dass es verschiedene Auslöser für Veränderungsprozesse geben kann.

• Veränderungen von „Außen“: Marktbedingungen oder Rahmenbedingungen können sich ändern und gut eingespielte Mechanismen fangen an, ins Leere zu laufen. Frühzeitig auf „äußere Veränderungen“ zu reagieren, setzt ein zeitnahes Erkennen von Signalen voraus. Change Management kann helfen, diese Signale wahrzunehmen und innerhalb des Unternehmens systematisch zu verarbeiten. Oft entsteht dann erst das Bewusstsein für den Grad der anzustrebenden Veränderungen und damit auch die Möglichkeit zu beurteilen, inwiefern die Organisation durch ein Change Management unterstützt werden sollte.
• Technische Innovationen: Sie sind häufig der Auslöser für Veränderungsprozesse. Denn Digitalisierung, IT-basierte Arbeitsprozesse, KI und vernetzte Maschinen betreffen in der Regel nicht nur einzelne Bereiche oder Arbeitsplätze. Sie führen zur digitalen Transformation von Organisationen und zur Veränderung von Leistungen und Prozessen. Abläufe, das Zusammenspiel von Mensch und Maschine, Zuständigkeiten und Aufgaben an Arbeitsplätze, sowie das Zusammenspiel einzelner Bereiche und übergreifende Strukturen müssen angepasst und neu gestaltet werden. Bei diesem sehr offenen Prozess ist das selbstständige Handeln in offenen Situationen ein zentraler Erfolgsfaktor, ebenso wie der Aufbau der erforderlichen Kompetenzen im Unternehmen.
• Eigeninitiierte Optimierungsmaßnahmen. Das sind beispielsweise neue Geschäftsmodelle, strukturelle Veränderungsmaßnahmen, neue IT Systeme, der Aufbau von digitalen Ökosystemen oder veränderte Organisations- oder Personalstrategien wie zum Beispiel die agile Transformation oder die Einführung von New Work.

Alle diese Veränderungsvorhaben können bereits zu Beginn auf den tatsächlich wirksamen Veränderungsimpact überprüft werden. Dazu sollten Fragen besprochen werden wie zum Beispiel:

• Wie viele Organisationseinheiten sind betroffen?
• Gibt es Auswirkungen auf das Zusammenspiel von Organisationseinheiten?
• Wie viele Mitarbeiter sind betroffen?
• Auf welche Weise sind die Mitarbeiter betroffen?
• Werden wesentliche Rahmenbedingungen von der Veränderung berührt?
• Welche strategische Bedeutung hat die Veränderung?
• Wie hoch ist das Risiko eines Scheiterns bzw. welches sind die wesentlichen Risikofaktoren?
• Welche Vorerfahrungen gibt es in der Organisation mit Veränderungen und wie können sich diese Vorerfahrungen auf diesen Veränderungsprozess auswirken?
• Welche Interessen werden berührt?
• Wer muss als Stakeholder für das Veränderungsvorhaben gewonnen werden?
• Wo ist die Beteiligung von Stakeholdern erfolgsentscheidend?
• Welche Ressourcen stehen für die Bewältigung des Wandels zur Verfügung?
• Ist die Veränderung eher strategisch initiiert oder eher eine Krisenreaktion?
• Welche zeitlichen Vorgaben spielen eine Rolle?
• Wann wäre der Veränderung wirklich erfolgreich und was hat dazu beigetragen?

Vor dem Hintergrund dieser ersten Diagnose zur Art und zur Betroffenheit der Veränderung kann eine Einschätzung erfolgen, ob und in welchem Maß Change-Management eingesetzt werden sollte.

Wenn Sie aufgrund einer ersten Bedarfseinschätzung zu der Entscheidung gekommen sind, Change Management einzusetzen, dann sollten Sie es so früh wie möglich tun. Das hat vor allem drei Gründe:

• Das Change Management kann die Vorgehensweise zum Umgang mit dem Veränderungsvorhaben noch einmal beeinflussen und verändern. Jeder besser und je früher das Change Management mit dem Vorhaben abgestimmt wird, je effizienter wird dann die Umsetzung
• Das Change Management kann schon sehr früh dafür sorgen, dass Ihr Vorhaben richtig verstanden wird. Sind erst einmal Mythen und Missinterpretationen im Umlauf, wird es sehr schwierig, diese wieder abzuschwächen. Oft verbrennen Veränderungsvorhaben schon am Anfang, weil die Change-Strategie und Kommunikation nicht ausreichend vorbereitet wurden.
• Frühe Investitionen in das Change Management lohnen sich im Nachhinein doppelt. Wer von vornherein die Bereitschaft zum Wandel unterstützt, gewinnt während des Vorhabens deutlich an Fahrt und hat im Laufe des Vorhabens kein unnötiges Gewicht im Rucksack, was ihm dann früher oder später auf die Füße fallen kann.

Wenn Ihr Veränderungsvorhaben schon begonnen hat und Sie die folgenden Begleitmerkmale beobachten, empfehlen wir ebenfalls, zügig ein Change Management aufzubauen:

• Irritationen bei den Mitarbeitern
• Aufbau von inneren Blockaden
• Verfestigung von Vorurteilen
• Entstehen einer negativen Gruppendynamik und Mythen
• Innere Kündigungen / Demotivation / verhaltenes Engagement
• Einbruch der Servicequalität und -kontinuität
• Verfall der Dienstleistungsmentalität der Mitarbeiter.

Wie weit das jeweilige Vorhaben geht, muss in der Bedarfsklärung erkannt werden. Im Change Management sollten auf jeden Fall auch Faktoren, die außerhalb des Projektes auf das Vorhaben oder die Mitarbeiter einwirken, mitbedacht werden. Wenn zum Beispiel mehrere Veränderungsprojekte parallel laufen, dann empfiehlt es sich dringend, den Zusammenhang zwischen den Projekten frühzeitig zu klären, Abhängigkeiten zu strukturieren und aufeinander abgestimmte Botschaften, Vorgehensweisen und -pläne zu entwickeln. Vor diesem Hintergrund sollte das Change Management sich mit den weitergehenden Auswirkungen zumindest soweit beschäftigen, dass diese bei Bedarf konkret in das fokussierte Vorhaben eingedacht werden können.

IT-Projekt können von bedeutender Tragweite für die Organisation sein. Datenbasierte Arbeitsphilosophien, (teil-)automatisierte Prozesse und Arbeitsabläufe, technologiebasierte  Arbeitsplätze und nicht zuletzt die Ressourcenbedarfe rücken durch neue Informationstechnologien immer mehr in den Fokus. Für die Bewältigung dieses Wandels sollten die IT Projektleiter – in Abstimmung mit den beteiligten Fachbereichen – die Funktionalität und die technische Exzellenz der neuen Systeme im Fokus haben. Die organisatorische und die menschliche Seite der Technologie- und datengetriebenen Veränderungen benötigen jedoch ebensoviel Aufmerksamkeit. Diese Notwendigkeit wird in cloud-basierten IT-Lösungen noch verstärkt. Denn je mehr „Standard“ bei IT-Lösungen angestrebt wird, je stärker rückt der Veränderungsbedarf an die Organisation und die Menschen heran. Nur im Zusammenspiel von technischen, organisatorischen und menschlichen Perspektiven können solche IT Projekte wirklich gelingen. Der fachliche Hintergrund eines Change Managers unterscheidet sich in der Regel von dem eines IT-Projektleiters deutlich. Der Change Manager bringt die psychologische und organisationsentwicklerische Kompetenz in den Prozess ein und ergänzt damit die technische und betriebswirtschaftliche Sichtweise entscheidend.

Ein Change-Prozess sollte einen definierten Startpunkt und ein definiertes Ende haben – auch wenn wir wissen: Nach dem Change ist vor dem Change. Gerade deshalb ist es wichtig, Veränderungsvorhaben zeitlich zu definieren. Es gibt allen Beteiligten Orientierung und in den schwierigen Momenten auch Argumente, um durchzuhalten. Grundsätzlich durchläuft ein Veränderungsprozess verschiedene Phasen.

Die Phasen im Change

Hierzu gibt es aus der Change Forschung verschieden Modelle. So beschreibt eines der frühen Modelle von Kurz Lewin drei Phasen:

• Auftauen: In dieser Phase geht es darum, bei den Betroffenen Bereitschaft für den Wandel zu erzeugen. Das bedeutet auch, unter den Führungskräften Allianzen für den Wandel zu schmieden, Multiplikatoren und Verbündete zu finden, für die Veränderung zu motivieren und die damit verbundenen Chancen und Risiken zu erkennen. An dieser Stelle sei betont: Es gibt einen großen Unterschied zwischen Überzeugen und Motivieren. Motivieren zielt vielmehr auf ein inneres Commitment ab, das durch einen Prozess der inneren Auseinandersetzung entstanden ist und das in selbstmotivierten Handlungen zum Vorschein kommt. Überzeugung zielt lediglich auf ein Einverständnis ab. Dieses Einverständnis verliert aber ohne Handlungsenergie sehr schnell an Kraft.
• Bewegen: Hier werden die tatsächlichen Veränderungen umgesetzt oder realisiert. Strukturen werden verändert, Prozesse angepasst, neue Softwareanwendungen eingeführt. Bei kulturellen Themen kann es hierbei auch um das Erlernen neuer Verhaltensmöglichkeiten gehen. Die Phase des „Bewegens“ ist immer auch mit Unsicherheiten und Frustration für die Beteiligten belegt, denn das Gewohnte muss losgelassen und das Neue ist noch nicht sicher vorhanden. Hier braucht es also Fingerspitzengefühl, Lernmöglichkeiten und Ermutigung damit die Beteiligten nicht in all den Unsicherheiten stecken bleiben und in die alte Welt zurück möchten.
• Stabilisieren: Die erreichten Veränderungen müssen stabilisiert und institutionalisiert werden. Häufig bedarf es dafür auch ein Nachsteuern an den Punkten, die noch nicht zur Zufriedenheit gelöst sind. Wird dieser Prozess sehr bewusst gestaltet, so ist die Chance sehr hoch, dass die Veränderungen durch die Beteiligten mit Stolz und ohne Nachwehen im neuen positiven Licht gesehen werden.

Ein weiteres sehr interessantes Modell ist das 8-Stufen-Modell von Kotter. Es beschreibt, dass erfolgreiche Veränderungen einer bestimmten Logik folgen und aufeinander aufbauen.