Was Kunden mit uns entwickelt haben

Der Beleg

Enercity: acht Projekte, ein Kulturwandel

enercity · Stadtwerke Hannover AG · ca. 2500 Mitarbeitende · Energiebranche

Zwei Pilotabteilungen, technische Instandhaltung und Kundenservice, bildeten den Anfang. Rund 220 Mitarbeitende über alle Hierarchieebenen erarbeiteten in drei Monaten Lösungen, die sich innerhalb eines Jahres amortisierten.

Der Erfolg übertraf die Erwartungen so deutlich, dass Vorstand und Betriebsrat das Verfahren in einer gemeinsamen Willenserklärung als neuen Standard festlegten. Es folgten acht Projekte.

• 3 Monate Bearbeitungszeit je Projekt
• +2 % Kapazitätsauslastung Technik
• Top Dialog & Lösungsqualität  - Bewertung durch alle Beteiligten

2009

Die Ausgangsfrage

Der Kunde steht unter Effizienz- und Veränderungsdruck. Eineinhalb Jahre schwierige Verhandlungen zwischen Management und Betriebsrat. Die Frage: Wie können Veränderungsprozesse nachhaltig gelingen, wenn top-down nicht mehr reicht?

2010
Das ELF-Verfahren entsteht

elfsights entwickelt gemeinsam mit enercity ein neuartiges Verfahren: Engagement, Leistungsfähigkeit, Fairness (ELF). Zwei Pilotabteilungen, 220 Mitarbeitende, ein Prozess der alle Hierarchieebenen gleichzeitig einbindet. Ein Experiment mit offenem Ausgang.

2010–2013
Drei Jahre, acht Projekte

Der Pilotansatz überzeugt so schnell, dass Vorstand und Betriebsrat das Verfahren gemeinsam als neuen Standard festlegen. Über drei Jahre werden acht Projekte durchgeführt, in unterschiedlichen Abteilungen, mit wachsender Erfahrung und stetig verfeinerten Prinzipien.

Heute
GOALS als Destillat

Aus dem ELF-Verfahren wird GOALS — Ganzheitlich, Offen, Agil, Lebendig, Systemisch. Nicht als Produkt, sondern als verdichtetes Wissen: die Prinzipien, die elfsights seitdem in jede neue Dialogarchitektur einbringt.

01

Gleichzeitigkeit statt Kaskade

Alle Ebenen wirken von Anfang an mit: nicht nacheinander, sondern parallel und in echtem Austausch.

02

Raum als Gestaltungsmittel

Die physische Aufstellung, Innen- und Außenkreis, nebeneinander statt übereinander macht Hierarchiefreiheit erfahrbar.

03

Kollektive Intelligenz nutzen

Bei lösungsoffenen Fragen führt die Weisheit der Vielen zu besseren Ergebnissen als jeder Expertenzirkel.

04

Innovation und Integration

Lösungsentwicklung und Verankerung in der Organisation werden von Beginn an gleichzeitig gedacht.

05

Prinzip der Delegierten

Teilnehmende werden von den Perspektivgruppen selbst bestimmt, nicht von oben benannt.

06

Fairness als Bedingung

Engagement entsteht nur dort, wo Fairness strukturell gesichert ist, nicht nur versprochen.

Was wir bei enercity gelernt haben, fließt in jede Dialogarchitektur ein, die wir seitdem entwickelt haben. Nicht als Schablone, sondern als Erfahrungsschatz. Was ich für Ihr Vorhaben entwickle, baut auf diesen Prinzipien auf und wird auf Ihren Kontext zugeschnitten.

• ~10.000 Nutzende im Scope
• Greenfield SAP S/4HANA, mehrere Wellen
• Jan. 2026: Go-Live (letzte Welle)
• Öffentlich: Kommunalverband, NRW

Der LVR ist kein Unternehmen mit typischer Entscheidungshierarchie. Er ist ein demokratisch verfasster Kommunalverband mit gewählten Gremien, politischen Mandatsträgern, eigenständigen Dezernaten und einem Selbstverständnis, das auf Aushandlung und Legitimation gründet. Change Management muss diese Logik erkennen und sinnvoll einbinden.

Ein mehrstufiger Rollout ist kein "Wiederholungsprojekt": Jede Welle bringt neue Bereiche, neue Widerstände, neue Chancen. Die Architektur muss skalieren — und dabei lebendig bleiben.

01

Change-Architektur für das Gesamtprojekt

Konzeption und Steuerung der gesamten Change Management-Struktur über alle Projektwellen — als integrierter Bestandteil der Projektorganisation, nicht als Anhang.

02

Umsetzungskoordinatoren-Netzwerk

Aufbau und Begleitung eines dezentralen Netzwerks von Umsetzungskoordinatoren (UKs) — Schlüsselpersonen in den Fachbereichen, die Veränderung von innen heraus tragen.

03

Dialogformate über alle Ebenen

Gestaltung von Kommunikations- und Dialogformaten für Führungskräfte, Multiplikatoren und Mitarbeitende — situativ angepasst an den jeweiligen Wellenstand und die Organisationskultur des LVR.

SAP-Transformationen scheitern selten an der Technologie. Sie scheitern daran, dass Menschen das neue System nicht annehmen, Prozesse nicht leben und Verantwortung nicht übernehmen.

Dialogarchitektur adressiert genau das: Sie gestaltet die sozialen und kommunikativen Strukturen, die nötig sind, damit Veränderung wirklich miteinander gestaltet wird und als Organisationsentwicklung mit Beteiligung greift.

Beim LVR bedeutete das: ein Netzwerk aus Umsetzungskoordinatoren, das hierarchieübergreifend kommuniziert. Formate, die nicht lediglich informieren, sondern auch Mitarbeitende einbinden. Eine Architektur, die mit jeder Welle gelernt und angepasst wurde.

• Prozessdialoge
• Umsetzungskoordinatoren (UK-Netzwerk)
• Wellenbasierter Rollout
• Hierarchieübergreifender Dialog
• Multiplikatoren-Prinzip
• Change Kommunikation
• Strategie- und Themenbeiräte
• HyperCare-Begleitung
• Wissensmanagement
• Wissenstransfer / SAP Competence Center

Eine technisch solide Implementierung ist der Anfang. Ob sie wirkt, entscheidet sich auf der menschlichen Seite. Wir sprechen gerne darüber, welche Change-Architektur zu Ihrem Vorhaben passt, ob im öffentlichen Sektor oder anderswo.

Das Ziel

Eine für alle Beteiligten transparente, begründete und tragfähige Change Management-Strategie, in der die vielfältigen Perspektiven einfließen.

Der Weg

Zunächst wurden mit Vertretern aller Perspektiven xBrix Sessions durchgeführt – von der Geschäftsführung, über die Führungskräfte, bis hin zu den Fachkräften sowie mit den Projektleitungen und den Betriebsräten. So konnten alle Bedürfnisse im Transformationsvorhaben berücksichtigt werden.

Der Benefit

Das kompakte, systematische Setting führte die Ergebnisse der einzelnen Sessions unternehmensweit in eine Auswertung zusammen. Die Ergebnisse machten notwendige Handlungsfelder und Lösungsansätze für die Transformation im Unternehmen sichtbar und so entstand die gewünschte, tragfähige und begründete Change Management-Strategie.

Das Ziel

Um das Unternehmen effizienter und die Time-to-Market schneller zu machen, entschloss sich der Kunde, die Organisation agiler zu machen. Gewünscht war hierzu die Entwicklung einer nachhaltige Veränderungsstrategie. 

Der Weg

Um die agile Transformation auszugestalten, wurde xBrix eingesetzt. Auf diese Weise wurden alle Mitarbeiter in den Prozess eingebunden. 

Entwicklungsfelder auf einfache Weise thematisiert, erkundet und fokussiert werden. Mitarbeiter in den verschiedenen Rollen konnten Ideen und Impulse für eine Verbesserung einbringen.

Benefit

In der Transformation wurden nicht nur strukturelle Themen bearbeitet: auch die Employee Experience rückte in den Blickpunkt der Organisationsveränderung. Dies trug zu einer stärkeren Bindung bei und erhöhte die Zufriedenheit der Mitarbeiter spürbar - und steigerte so auch die Arbeitgeberattraktivität in einem engen Arbeitsmarkt.

Das Ziel

Ziel war es, die Erwartungshaltungen der Kunden unseres Kunden an die Leistungen in den Organisationseinheiten zueinander zu erheben, abzustimmen und zu vereinbaren. Um strukturelle Anpassungen in einzelnen Organisationseinheiten im Zuge eines Strategieprozesses integrativ und abgestimmt mit vielerlei Schnittstellen vorzunehmen, wurde xBrix eingesetzt. 

Der Weg

Im Format xBrix Talks visualisierten die jeweiligen Organisationseinheiten die Erwartungen der Kunden, sodass die Teilnehmenden in den xBrix Sessions den Blick über den Tellerrand hinaus einnahmen. Es gelang auf der Basis und unter Einbezug aller Beteiligten, die notwendigen strukturellen Anpassungen mit den wichtigsten Themen der Customer Experience zu verknüpfen. 

Der Benefit

Aus diesen Erkenntnissen heraus wurden die Anforderungen der Organisationseinheiten zueinander in einem anderen Licht gesehen. Das Zusammenspiel wurde in einem erweiterten Kontext verstanden und organisiert. Die Umsetzung der Veränderungen war dadurch von hoher Akzeptanz geprägt.

Das Ziel

Eine der bedeutendsten Universitäten Europas bietet durch ihr zugehöriges Institut ein hochwertiges Programm zur Entwicklung von Top-Führungskräften. Dieses plante eine strategische Weiterentwicklung des Instituts.

Der Weg

In gemischten Gruppen entwickelten die Teilnehmen des gesamten Teams des Instituts in Workshops mit xBrix die wichtigsten strategischen Ziele und spezifizierten diese in Handlungsfelder.

Der Benefit

Institutsleiter und Mitarbeiter hatten einen kreativen und zugleich kompakten Austausch mit konkreten Ergebnissen in den jeweiligen Handlungsfeldern im Sinne einer Roadmap - und waren von dieser Methodik begeistert.

Das Ziel

Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, dem erhoben werden sollte, was den Mitarbeitern wirklich wichtig ist, wo die Stärken des Unternehmens liegen und wo konkrete Abwanderungsrisiken bestehen. Die Risikofaktoren konnten aufgrund der Erkenntnisse strukturell und individuell deutlich minimiert werden. Konkrete Aktionspläne für Maßnahmen entstanden, die das Unternehmen für Mitarbeiter attraktiv und die einzelnen Teams resilienter machen.

Der Weg

Jeder Mitarbeiter durchlief eine xBrix Session zu der Frage, was das Unternehmen zu einem für sie oder ihn attraktiven Arbeitgeber macht.

Der Benefit

Die Stärken konnten als authentische Faktoren für die Vermarktung des Unternehmens in einem Arbeitnehmermarkt voll genutzt werden.

Das Ziel

Auf dem Weg zur agilen Produktentwicklung stellt sich der IT-Bereich mit 35 Teams in einer Großbank neu auf. Produktentwicklung und IT sollten die Time-to-Market beschleunigen.

Der Weg

xBrix wurde zur Entwicklung agiler Teams eingesetzt, agile Arbeitsweisen wurden vermittelt und verankert, Produktentwicklung und IT wuchsen zusammen und. In xBrix Sessions reflektierten die Teilnehmende den Status quo der Agilität im Unternehmen und erschlossen wesentliche Entwicklungspotenziale für die weitere agile Roadmap. In einem Event wurden die Erkenntnisse der Teams zusammengeführt. Ein übergreifender Austausch wurde moderiert.

Der Benefit

Die hohe Flexibilität und der praktische Nutzen von xBrix verstärkte die Entwicklung agiler Teams sowie resilienzstärkende Formen der Zusammenarbeit zwischen Disziplinen und Teams im Unternehmen nachhaltig.