Wirksames Change Management - weder Zufall noch Selbstverständlichkeit
Sie kennen es vielleicht von sich selbst: Wir Menschen verändern unser Verhalten nicht, wie es gerade von außen gewollt wird. Wir verändern uns, wenn wir dazu bereit sind – weil wir den Sinn in der Veränderung verstanden haben.
Change Management ist die Kunst, eine Organisation durch unsichere Zeiten zu leiten – indem es dieses Verständnis unter den Mitarbeitenden schafft und somit deren Unterstützung für das Vorhaben sichert.
Was uns unterscheidet
Viele Change Management-Ansätze arbeiten mit Phasenplänen, Kommunikationsmatrizen und Stakeholder-Rastern. Das alles hat seinen Platz. Aber es reicht nicht.
Was den Unterschied macht: ob Menschen das Vorhaben wirklich verstehen — und ob sie die Chance hatten, es mitzugestalten. Wer mitgestaltet, trägt mit. Wer nur informiert wird, wartet ab.
Aus der Organisationsentwicklung kommend wissen wir: Jede Organisation trägt das Potenzial zur Erneuerung bereits in sich. Unsere Aufgabe ist es nicht, Veränderung von außen hineinzutragen. Sondern die Bedingungen zu schaffen, unter denen sie von innen entstehen kann.
Wenn neue Systeme die bisherigen Prozesse ablösen und hunderte bis tausende Menschen anders arbeiten müssen. Das ist unser stärkster Erfahrungsbereich — mit dem LVR-Projekt als bislang größtem Referenzprojekt.
Reorganisationen, Veränderung der Führungsmodelle, Kulturentwicklung. Keine Blaupause, sondern Notwendigkeit zu Raum und Sensibilität für das, was die Organisation trägt — und was sie gerade nicht trägt.
Wenn ein Vorhaben bereits gestartet ist und Widerstände sichtbar werden, kann die Transformation ins Stocken geraten. Wir steigen auch in laufende Prozesse ein: mit einer klaren Diagnose und ohne Schuldzuweisungen.
So arbeiten wir
Wir beginnen mit Zuhören. Stakeholder-Interviews, Kulturanalyse, Change-Impact-Einschätzung. Was ist der eigentliche Veränderungsbedarf — und was bewegt die Menschen, die ihn tragen sollen?
Kein Schema F. Wir entwerfen eine Architektur, die zur Organisation passt: welche Formate, welche Beteiligungstiefe, welche Kommunikationslogik — abgestimmt auf Kultur, Kapazität und Komplexität des Vorhabens.
Als Schnittstelle zwischen Projektleitung und Organisation begleiten wir den laufenden Prozess. Wir erkennen früh, wenn etwas hakt — und steuern nach, bevor Widerstände sich verfestigen.
Change endet nicht am Go-live. Wir begleiten die Phase, in der Neues zur Gewohnheit wird und in der eine Organisation anfängt, das Gelernte als ihres zu betrachten.
Strategie für den Change hin zum Zielzustand
Eine erfolgreiche Transformation basiert auf einer gründlichen Analyse: einen umfassenden Verstehensprozess der Situation, des Geschäftsmodells, der Kultur und der Beteiligungsmöglichkeiten unterschiedlicher Mitarbeitergruppen. Darauf aufbauend bilden wir eine Strategie, die als Orientierung für den Change bis zum Zielzustand dient.
Oft brechen Change-Prozesse in der Mitte ab. Eine Strategie hat das Ziel, einen Veränderungsprozess über die gesamte Zeitdauer mit den spezifischen Phasen des Change hinweg zu begleiten.
Bedarfe frühzeitig erkennen
Für das Change Management betrachten wir die Auswirkungen der geplanten Veränderung oder Transformation hinsichtlich Design und Kultur der jeweiligen Organisation. Bereits in dieser frühen Phase werden die Beteiligten aktiv eingebunden.
Die Art und Weise der Beteiligung hängt von der Art der Veränderung ab: von sehr breit und offen angelegten Beteiligungskonzepten für strategische Projekte, bis hin zu Krisensituationen. In einer Krisensituation muss sie deutlich enger gefasst sein, als bei einer Kulturentwicklung.
Um einen Veränderungsprozess tragfähig und zielführend zu gestalten, benötigen Sie einen Plan, der Ihre Ressourcen bündelt, Potenziale nutzt und stimmig zur Kultur des Unternehmens ist: die Change Architektur.
Grundlegend für die Erstellung ist die Veränderungsdiagnose. Die daraus resultierenden Erkenntnisse haben entscheidenden Einfluss auf die Change Architektur, und damit auch auf den Mix an Methoden und Interventionen die während der Transformation zum Einsatz kommen.
Elfsights entwickelt Architekturen, die zum einen effiziente Formen der Beteiligung ermöglichen und zum anderen vielfältige Kompetenzen aus Psychologie, Kommunikation, Organisationsentwicklung und Mediengestaltung beinhalten.
Die Vision
Dies ist eine wichtige Voraussetzung, um Umsetzungsmaßnahmen im Tagesgeschäft einzuplanen und ihnen den erforderlichen Raum zu geben. Je genauer sich Menschen Veränderungen vorstellen können, je mehr Sicherheit und Vertrauen gewinnen sie im Umgang damit.
Deshalb ist es eine wichtige Aufgabe im Change Management, eine verstehbare Vision zu kommunizieren und die Geschichte der Veränderung: Schritt für Schritt konkreter und erlebbar zu machen.
Partizipation ist der Schlüssel
Das System der Beteiligung und das passende Timing sind Schlüssel für das Gelingen von Transformationen. Beteiligung fördert die Glaubwürdigkeit des Vorhabens maßgeblich- und stärkt das Engagement. Eine beteiligungsorientierte Strategie zeigt sich im Projektverlauf durch ein kontinuierliches Anwachsen von Handlungskompetenz. Erst durch sie wird Veränderung nachhaltig möglich. Der Sinn des Vorhabens sollte bei allen Beteiligten klar sein.
Der Grad der gelingende Selbstorganisation: das übergreifende, abgestimmte Zusammenspiel in Arbeitsprozessen und die Weiterentwicklung der Lern- und Verbesserungsmöglichkeiten - Beteiligung erzeugt den Herzschlag einer Veränderung.
Change Management umfasst die systematische Planung und Steuerung von Veränderungsvorhaben. Veränderungsvorhaben können sehr unterschiedlicher Natur sein. So können sie
Change Management hat zum Ziel, die Bereitschaft zum Wandels zu stärken sowie gute Entscheidungen zur Ausgestaltung des Wandels zu entwickeln und zu unterstützen.
Für die Belegschaft bedeuten Veränderungen häufig
Change Mangement hat den Mensch im Fokus und unterstützt die beteiligten Menschen, Führungskräfte und Facharbeiter dabei, positiv und lösungsorientiert mit den anstehenden Veränderungen umzugehen.
Wir empfehlen Ihnen, frühzeitig in Veränderungssituationen darüber nachzudenken, ob Change Management-Begleitung eine sinnvolle oder sogar notwendige Maßnahme für Ihr Vorhaben sein kann. Hierbei sollten Sie bedenken, dass es verschiedene Auslöser für Veränderungsprozesse geben kann.
Alle diese Veränderungsvorhaben können bereits zu Beginn auf den tatsächlich wirksamen Veränderungsimpact überprüft werden. Dazu sollten Fragen besprochen werden wie zum Beispiel:
Vor dem Hintergrund dieser ersten Diagnose zur Art und zur Betroffenheit der Veränderung kann eine Einschätzung erfolgen, ob und in welchem Maß Change-Management eingesetzt werden sollte.
Wenn Sie aufgrund einer ersten Bedarfseinschätzung zu der Entscheidung gekommen sind, Change Management einzusetzen, dann sollten Sie es so früh wie möglich tun. Das hat vor allem drei Gründe:
Wenn Ihr Veränderungsvorhaben schon begonnen hat und Sie die folgenden Begleitmerkmale beobachten, empfehlen wir ebenfalls, zügig ein Change Management aufzubauen:
Wie weit das jeweilige Vorhaben geht, muss in der Bedarfsklärung erkannt werden. Im Change Management sollten auf jeden Fall auch Faktoren, die außerhalb des Projektes auf das Vorhaben oder die Mitarbeiter einwirken, mitbedacht werden. Wenn zum Beispiel mehrere Veränderungsprojekte parallel laufen, dann empfiehlt es sich dringend, den Zusammenhang zwischen den Projekten frühzeitig zu klären, Abhängigkeiten zu strukturieren und aufeinander abgestimmte Botschaften, Vorgehensweisen und -pläne zu entwickeln. Vor diesem Hintergrund sollte das Change Management sich mit den weitergehenden Auswirkungen zumindest soweit beschäftigen, dass diese bei Bedarf konkret in das fokussierte Vorhaben eingedacht werden können.
IT-Projekt können von bedeutender Tragweite für die Organisation sein. Datenbasierte Arbeitsphilosophien, (teil-)automatisierte Prozesse und Arbeitsabläufe, technologiebasierte Arbeitsplätze und nicht zuletzt die Ressourcenbedarfe rücken durch neue Informationstechnologien immer mehr in den Fokus. Für die Bewältigung dieses Wandels sollten die IT Projektleiter – in Abstimmung mit den beteiligten Fachbereichen - die Funktionalität und die technische Exzellenz der neuen Systeme im Fokus haben. Die organisatorische und die menschliche Seite der Technologie- und datengetriebenen Veränderungen benötigen jedoch ebensoviel Aufmerksamkeit. Diese Notwendigkeit wird in cloud-basierten IT-Lösungen noch verstärkt. Denn je mehr „Standard“ bei IT-Lösungen angestrebt wird, je stärker rückt der Veränderungsbedarf an die Organisation und die Menschen heran. Nur im Zusammenspiel von technischen, organisatorischen und menschlichen Perspektiven können solche IT Projekte wirklich gelingen. Der fachliche Hintergrund eines Change Managers unterscheidet sich in der Regel von dem eines IT-Projektleiters deutlich. Der Change Manager bringt die psychologische und organisationsentwicklerische Kompetenz in den Prozess ein und ergänzt damit die technische und betriebswirtschaftliche Sichtweise entscheidend.
Ein Change-Prozess sollte einen definierten Startpunkt und ein definiertes Ende haben - auch wenn wir wissen: Nach dem Change ist vor dem Change. Gerade deshalb ist es wichtig, Veränderungsvorhaben zeitlich zu definieren. Es gibt allen Beteiligten Orientierung und in den schwierigen Momenten auch Argumente, um durchzuhalten. Grundsätzlich durchläuft ein Veränderungsprozess verschiedene Phasen.
Hierzu gibt es aus der Change Forschung verschieden Modelle. So beschreibt eines der frühen Modelle von Kurz Lewin drei Phasen:
Ein weiteres sehr interessantes Modell ist das 8-Stufen-Modell von Kotter. Es beschreibt, dass erfolgreiche Veränderungen einer bestimmten Logik folgen und aufeinander aufbauen.
Sprechen Sie mich an. Hier geht es um Ihre Situation.
Sie müssen den Inhalt von reCAPTCHA laden, um das Formular abzuschicken. Bitte beachten Sie, dass dabei Daten mit Drittanbietern ausgetauscht werden.
Mehr Informationen