Resilienz und Führung im Change: Motivation und Engagement in Veränderungsprozessen

Führung in Veränderungsprozessen

Als Führungskraft stellen Veränderungsprozesse oft langanhaltende Situationen der knappen Ressourcen, Dissonanzen und Motivationsthemen dar. Mensch und Mitarbeiter*in sind meist mit einer Vielzahl an Anforderungen konfrontiert, die sie umsetzen sollen - am liebsten gestern, oder wenigstens gleichzeitig.

Wie erhält man Resistenz und Motivation im Change?

Man leistet Überstunden, weil die Einführung der gewünschten Veränderungen parallel zum Tagesgeschäft laufen. Nicht selten ist dies mit dem Aufbauen von Daten verbunden, mit Sitzungen und Meetings, die von den sonstigen Aufgaben ablenken - die dennoch zu erledigen sind.

Wie gelingt es, in einer überlasteten Belegschaft freie Energie für das zu erzeugen, worum es eigentlich geht?

Transformation in eine Welt, die sich verändert

Darauf gibt es kein Patentrezept. Als Veränderungsberater erscheinen Lösungsformeln wie Rezepte oder vorgefertigte Antworten heute nahezu wie museale Artefakte, die einst einmal genützt haben.

Möglicherweise sind sie in Teilen noch nutzbar – nur eben nicht , um einen wirklich lebendigen Wandel zu beschreiten, der nachhaltig wirkt. Dies setzt voraus, dass sich Menschen wirklich dafür engagieren wollen. Und verläuft erst dann positiv, wenn Kreativität und Pioniergeist Mitgestalter sein dürfen - um sich mit der Veränderung verbinden zu können.

Was ist Resilienz im Change? Oder: Wenn der Freiraum außerhalb der „Arena“ gesucht wird 

Resilienz, um die im Change Beteiligten wirksam zu begleiten, versteht sich als die Fähigkeit, rechtzeitig zu erkennen, wo Mitarbeitende in dem Prozess stehen. Zugleich wird sie im Team durch Beteiligung erzeugt, so dass ein Committment entsteht, das intrinsische Motivation in Mitarbeitenden erzeugt. Agile Werte wie Selbststeuerung und Gestaltungsspielräume, Gehört werden und Kollaborationen sind Beispiele dafür, wie Führung das erreichen kann.

Fehlt das Committment und die Möglichkeit, effektiv mitzugestalten, bahnen sich ggf. andere Wege aus der "Not" der Veränderung. Die Flucht aus dauerhaft überlastenden Situationen verläuft nicht selten ins Private. Wir haben vielseitige Lösungsversuche erlebt:

• In einem Projekt erzählte ein Mitarbeiter, der eine tragende Rolle in einem Change-Prozess innehatte, sich einen Pool für den Garten bestellt zu haben – um in der Mittagspause zu regenerieren und nicht weiterhin schlecht drauf zu sein. Die eigene Aufgabe empfand er dauerhaft als so ermüdend, dass er zur Lösung in einen Pool investierte, um durchhalten zu können. 
• Eine Mitarbeiterin erkrankte nach einer längeren Phase in einer beruflichen "Sandwich-Position" an einer Überlastungsdepression. 
• Mitarbeiter verschanzten sich hinter "Burgen" der gesicherten Fachlichkeit. Neue Ideen, die über den eigenen Horizont hinausreichten, wurden behindert. „Mein Wissen ist mein sicheres Schloss“ kann eine Haltung bezeichnet, die in den offenen Boykott münden und eine zähe Lähmung im Team hervorrufen kann - unter Umständen mit Auswirkungen auf den gesamten Betrieb und sein Fortkommen.

Bevor Unzufriedenheit, ggf. auch Fluktuation, Krankheit und Blockaden entstehen - was dem Unternehmensimage nicht zur schadet sondern auch im Veränderungsprozess komplett ausbremsen kann - zahlt es sich aus, in Mitarbeiterbindung zu investieren.

Motivieren an der Basis: Menschen erreichen und begleiten

Menschen erleben Veränderungsprozesse häufig alles andere als schön, leicht und vor allem hilfreich. Veränderung holt Menschen aus der Kompfort-Zone, aus der Sicherheit, wie man "es schon immer gemacht hat". Insofern ist sie unbequem und erfordert intensive Auseinandersetzung mit dem "wie machen wir es ab heute". Daher ist Veränderung bei dem einen oder anderen Mitarbeitenden ab einem gewissen Punkt gefühlt nicht willkommen. Oder es entstehen Ermüdungserscheinungen, da ein Veränderungsprojekt gut und gerne einige Jahre in Anspruch nehmen kann, in der Mehrarbeit zur gelebten Alltagsroutine werden kann. Kommunikation sowie der Klärung von Prozessen und Schnittstellen kommt hier ein wesentlicher Moment zu.
 
Werkzeuge und Architekturen für Change-Profis können jedoch ein emotionales Schlaglicht im Veränderungsprozess entzünden.

Veränderung mit Perspektive, die Mitarbeitende sich wünschen

• Entwickeln Sie ermutigende Change-Stories, welche die beteiligten Menschen zu Wort kommen lassen und ihnen die Anerkennung zurückgeben, die im Zuge der Veränderungen in den Hintergrund gerückt sind.
• Stricken Sie Allianzen, die aus vielen unterschiedlichen Perspektiven doch etwas Gemeinsamens herauskristallisieren.
• Bieten Sie Räume, um neue Skills zu entwickeln, um zukünftige Anforderungen zu bewältigen.
• Initiieren Sie Prozesse, um Konsens in notwendigen Entscheidungen und erträglichen Zeitfenstern zu schaffen.
• Nehmen Sie Emotionen, Befürchtungen, Ängste ernst. Übersetzen Sie sie in einen gestaltbaren Weg, den Sie bewältigen können.

Über all diesen sehr hilfreichen Praktiken steht jedoch eine unumgängliche Charakteristik im Change: Der lebendige Wandel ist ein Prozess, in dem es unbedingt um Abschiede vom "Bisher" und dem Herausbilden neuer Strukturen und Verhaltensweisen geht.

Was Mitarbeiter motiviert und zu Engagement bewegt: Neue Räume

Der dritte und spannendste Aspekt liegt jedoch genau dazwischen: In den neuen Räumen, die sich im Abschied vom Bisherigen und Aufbruch in das Neue öffnen. Freiräume, die das Undefinierte zulassen, die freies Denken und Kreativität wollen und die in der Tat offene Räume für Innovation und Umdenken sind.
 
Hier liegt die Veränderungsenergie, die wir benötigen, um in all der An- und Überforderung Luft zum Atmen zu finden.

Wissen Sie, wo in Ihrer Organisation, in Ihrem Veränderungsprojekt der Raum für pure Veränderungsenergie liegt?

Falls Ihnen dazu keine befriedigende Antwort einfällt, biete ich Ihnen an dieser Stelle ein kleines Gedankenexperiment an:

Führen Sie Ihre Aufmerksamkeit in einen offenen, gestaltbaren Raum – einen Ort der Innovation, der jenseits der alten Strukturen und Denkweisen liegt und die neuen Strukturen und Lösungen noch nicht definiert hat.
 
Nehmen wir einmal an, dieser offene Raum ist klein, vielleicht sogar noch sehr klein, und er befindet sich in Ihrem Unternehmen,

• Wo befände er sich im Unternehmen?
• Wie sähe dieser offene Raum aus? Welche Farbe hätte er, wie wäre seine Beschaffenheit? Welche Form hätte er?
• Wer würde diesen Raum sehen und wahrnehmen können?
• Wie groß ist dieser Raum? Und was braucht dieser offene Raum, damit er bestehen kann?
• Wie geht es diesem Raum, wenn er plötzlich gesehen wird?
• Wie geht es den Menschen, wenn sie diesen Raum betreten?

Wenn Sie auf diesen Fragen eine Antwort gefunden haben, dann haben Sie eine erste Idee davon entwickelt, was Sie erzeugen sollten, um den Menschen in Ihrer Organisation als aktive Protagonisten einer wirklich sinnhaften Veränderung zu begegnen.

Nehmen Sie diese Idee als Ausgangspunkt für Ihre Meetings, Workshops und Dialoge. Erzeugen Sie diese Räume in Momenten, wo sich Menschen nach Veränderung sehnen. Bevor sie müde, krank und zurückgezogen sind.
 
Gehen Sie nicht ins Museum, in dem bereits bestehende Lösungen, fertige Bilder von bereits definierten Veränderungen ausgestellt sind.

Gehen Sie mit Ihren Mitarbeiter*innen ins Labor, in dem man zukünftige Welten erträumen, modellieren, ersinnen kann. Schaffen Sie Experimentierräume, in denen das wachsen darf, was irgendwann im Museum landet und als besondere Leistung bewundert wird.