Führung im Change: Motivation und Engagement in Veränderungsprozessen

Als Führungskraft stellen Veränderungsprozessen oft langanhaltende Situationen der Überforderung, knappen Ressourcen, Dissonanzen und immer häufiger auf Unlust dar. Zu viele Veränderungsansprüche in einem Moment prasseln auf Mensch und Mitarbeiter gleichzeitig ein.

Man muss Überstunden leisten, weil man die gewünschten Veränderungen neben dem Tagesgeschäft einführen muss – nicht selten ist dies mit dem Aufbauen von Daten verbunden, mit Sitzungen und Meetings, die von den sonstigen Aufgaben ablenken… Und die dennoch zu erledigen sind. Wie gelingt es, in einer überlasteten Belegschaft freie Energie für das zu erzeugen, worum es eigentlich geht?

Eine Lösung für eine Welt entwickeln, die sich verändert

Darauf gibt es keine rezepthafte Antwort. Als Veränderungsberater erscheinen Lösungsformeln wie Rezepte oder vorgefertigte Antworten heute nahezu wie museale Artefakte, die einst einmal genützt haben. Möglicherweise sind sie in Teilen noch nutzbar – nur eben nicht , um einen wirklich lebendigen Wandel zu beschreiten. Ein Wandel, für den sich Menschen wirklich engagieren wollen. Denn wann ist ein Wandel befriedigend, wenn er ohne jeden Hauch von Kreativität und Pioniergeist gestaltet werden kann.

Was ist Resilienz? Wenn der Freiraum außerhalb der „Arena“ gesucht wird 

Kürzlich erzählte ein Mitarbeiter, der eine tragende Rolle in einem Change-Prozess innehat, sich einen Pool für den Garten bestellt zu haben – um in der Mittagspause zu regenerieren und nicht weiterhin schlecht drauf zu sein. Die eigene Aufgabe wird dauerhaft als so ermüdend empfunden, dass zur Lösung in einen Pool investiert werden muss, um durchhalten zu können. 

• Eine Mitarbeiterin erkrankte durch eine dauerhafte seelische Überforderung in einer Sandwich-Position an einer Überlastungsdepression. Eine Entwicklung, die sich über ein Jahr bereits ankündigte – niemand schritt hilfreich ein.
• Mitarbeiter bauen Mauern auf, um sich hinter Burgen der gesicherten Fachlichkeit zu verschanzen und versuchen, neue Ideen, die über den eigenen Horizont hinausreichen, zu behindern. Frei nach dem Motto: „Mein Wissen ist mein sicheres Schloss“, kann gerade diese Haltung in den offenen Boykott münden und eine zähe Lähmung hervorrufen. Mit Auswirkungen auf den gesamten Betrieb und sein zweiteres Fortkommen.

Resilienz, um die im Change Beteiligten wirksam zu begleiten, versteht sich als die Fähigkeit, rechtzeitig zu erkennen, wo Mitarbeitende in dem Prozess stehen.

Motivieren an der Basis: Menschen erreichen und begleiten

Menschen erleben Veränderungsprozesse häufig alles andere als schön, leicht und vor allem hilfreich. Veränderung ist ab einem gewissen Punkt auch gefühlt nicht mehr willkommen. Denn sie kann müden und desillusionierend wirken. Vielen ist sie unangenehm, anstrengend, enervierend, manchmal sogar schädigend. Kommunikation und die Klärung von Prozessen und Schnittstellen kommt hier ein wesentlicher Moment zu.
 
Werkzeuge und Architekturen für Change-Profis können an der ein oder anderen Ecke ein emotionales Licht im Veränderungsprozess entzünden:
 

• Entwickeln Sie ermutigende Change-Stories, welche die beteiligten Menschen zu Wort kommen lassen und ihnen die Anerkennung zurückgeben, die im Zuge der Veränderungen in den Hintergrund gerückt sind.
• Stricken Sie Allianzen, die aus vielen unterschiedlichen Perspektiven doch etwas Gemeinsamens herauskristallisieren.
• Bieten Sie Räume, um neue Skills zu entwickeln, um zukünftige Anforderungen zu bewältigen.
• Initiieren Sie Prozesse, um Konsens in notwendigen Entscheidungen und erträglichen Zeitfenstern zu schaffen.
• Nehmen Sie Emotionen, Befürchtungen, Ängste ernst. Übersetzen Sie sie in einen gestaltbaren Weg, den Sie bewältigen können.

Über all diesen sehr hilfreichen Praktiken steht jedoch eine unumgängliche Charakteristik im Change: Der lebendige Wandel ist ein Prozess, in dem es unbedingt um Abschiede von Überkommenem und dem Herausbilden neuer Strukturen und Verhaltensweisen geht.

Was Mitarbeiter motiviert und zu Engagement bewegt: Neue Räume

Der dritte und spannendste Aspekt liegt jedoch genau dazwischen: in den neuen Räumen, die sich im Abschied vom Bisherigen und Aufbruch in das Neue öffnen. Freiräume, die das Undefinierte zulassen, die freies Denken und Kreativität wollen und die in der Tat offene Räume für Innovation und Umdenken sind.
 
Hier liegt die Veränderungsenergie, die wir benötigen, um in all der An- und Überforderung Luft zum Atmen zu finden. Wissen Sie, wo in Ihrer Organisation, in Ihrem Veränderungsprojekt der Raum für pure Veränderungsenergie liegt?

Falls Ihnen dazu keine befriedigende Antwort einfällt, biete ich Ihnen an dieser Stelle ein kleines Gedankenexperiment an:

Führen Sie ihre Aufmerksamkeit in einen offenen, gestaltbaren Raum – einen Ort der Innovation, der jenseits der alten Strukturen und Denkweisen liegt und die neuen Strukturen und Lösungen noch nicht definiert hat.
 
Nehmen wir einmal an, dieser offene Raum ist klein, vielleicht sogar noch sehr klein, und er befindet sich in Ihrem Unternehmen,

• Wo befände er sich im Unternehmen?
• Wie sähe dieser offene Raum aus? Welche Farbe hätte er, wie wäre seine Beschaffenheit? Welche Form hätte er?
• Wer würde diesen Raum sehen und wahrnehmen können?
• Wie groß ist dieser Raum? Und was braucht dieser offene Raum, damit er bestehen kann?
• Wie geht es diesem Raum, wenn er plötzlich gesehen wird?
• Wie geht es den Menschen, wenn sie diesen Raum betreten?

Wenn Sie auf diesen Fragen eine Antwort gefunden haben, dann haben Sie eine erste Idee davon entwickelt, was Sie erzeugen sollten, um den Menschen in Ihrer Organisation als aktive Protagonisten einer wirklich sinnhaften Veränderung zu begegnen. Nehmen Sie diese Idee als Ausgangspunkt für Ihre Meetings, Workshops und Dialoge. Erzeugen Sie diese Räume in Momenten, wo sich Menschen nach Veränderung sehnen. Bevor sie müde, krank und zurückgezogen sind.
 
Gehen Sie nicht ins Museum, in dem bereits bestehende Lösungen, fertige Bilder von bereits definierten Veränderungen ausgestellt sind. Gehen Sie mit Ihren Mitarbeiter*innen ins Labor, in dem man zukünftige Welten erträumen, modellieren, ersinnen kann. Schaffen Sie Experimentierräume, in denen das wachsen darf, was irgendwann im Museum landet und als besondere Leistung bewundert wird.